垂直電商大敗局：風投泡沫破滅 并購洗牌加劇
發布日期：2014-10-23 點擊：3740
過去幾年，國內垂直電子商務經歷了過山車一般的興奮、失控，與回歸現實之后的冷靜。
垂直電商的融資高峰期可追溯至2010年。麥考林、當當網上市，將資本推向新一輪高潮。公開信息顯示，2010年電商融資超過24起，金額6億美元；2011年電商融資95起，總額超過46.91億美元創新高。
在電子商務投資過熱的時代，誕生了一批互聯網自有品牌，如貼身服飾B2C維棉、互聯網女裝品牌初刻、家紡B2C優雅100、男裝品牌NOP等；那時，較早一批垂直電商如樂淘、好樂買價格戰正打得火熱。
在這些電商的設想中，很快會有下一輪資金進入，希望通過燒錢擴大規模。按照優雅100創始人陳騰華(微博)創業之初的規劃，2012年優雅100銷售額目標是過億。同樣，維棉曾預計2011年銷售額將破億，并稱拿出50%的銷售額進行廣告投放。
但事與愿違。2011年下半年開始，電子商務投資環境急轉直下。維棉從2011年中啟動A輪融資，但2012年8月仍未完成，直到資金鏈斷裂被迫停止運營。
如今，初刻被凡客收購，樂淘轉型自有品牌面臨挑戰，優雅100從去年開始嚴格控制市場費用，包括廣告、禮券。“2011年我們和團購合作，發了很多禮券，其實有些虛假繁榮。用戶用完后還會回來嗎？未必。”陳騰華反思道。
“對于初刻來說，出售給凡客，至少還有指望。一個品牌，需要商品質量的保障，需要上下游供應鏈的積累、對款式判斷的積累。積累是市場運營中不斷試錯改錯的過程，試錯是需要錢的。錢多，試的頻次越多，優化的越快，質量越有保證，品牌調性越鮮明。從初刻創始人許曉輝(微博)的角度，現在的情況，達不到自己想要的狀態。”一位電商行業人士說。
仍在獨立發展的垂直電商不得不通過降低成本、自身造血、入駐、出售等方式自救。可以預計的是，在這個過程中，一批垂直電商將被淘汰，一批電商將被收購，也會有一批垂直電商將獨立生存下來。
資本推動從來都不是穩定的狀態。一些創業者透露，VC正在著手處理手中的一些項目。VC不得不面對的現實是：每一支基金都有短則5到8年、長則8到10年的周期限制，當資本到期或耐心不足，都可能造成項目轉手或出售。
在平臺型電商形成價值洼地、VC推動模式無法持續的狀態下，垂直電商唯一能做的是培育自己的核心競爭力，尋找垂直與規模的契合點，并練就自身造血能力。待到形成獨特價值之時，這些生存下來的電商或將迎來資本市場的春天。
VC推動模式破產
電商投資遇冷的現實下，VC推動型的電商發展模式或將終結。
投資界人士指出，所謂電商寒冬，一方面是資本市場對電商回歸理性，意識到e-commerce（電子商務）的本質還是commerce（商務），還是要賺錢，并沒有什么魔術。另一方面，平臺電商的機會已不再存在，細分電商的想象空間打很大的折扣，對于VC的吸引力小很多。
“投資人投A、B 輪，是給你錢去論證你的概念是可行的。到了C輪，就要看你在市場上是什么位置。而D輪，你要告訴投資者清晰的盈利路徑。很多人誤以為，投資者不投我，是投資過冷，其實是不同階段對你的考評標準不同。”華平資本投資人黃若說。
此外，對于投資人來說，所投項目回報周期并不是無限制的。VC的單位是一支支基金，絕大部分基金的周期是6到10年，屆時基金需要與VC結賬。
因此，就某一支基金來說，并不會無限存續下去，項目的投資回報周期也并不是無限制的。這也是導致垂直電商出售的原因之一。
“一輪基金不一定第一天就投資你。一支基金進入一家企業，通常只有5到7年讓企業發展的時間。不少電商，已經走到3到5年的時間，基金會考慮退出機制。如果基金看不出清晰的退出（如上市），寧可讓你賣掉，賣的好最好，哪怕賣的不好，也認賠了。”黃若說。
家紡類B2C優雅100創始人陳騰華透露，VC現在確實在做一些努力，如在一些項目上提早退出，在一些項目上止損等。“因為大家都已經把錢投進去了，一只基金的時間大概就十年。電商在中國已經冷了兩年了，對于投了幾年的VC，可能基金本身只有四五年的時間，他肯定想手里的項目盡快有一些變化。”
某鞋類B2C創始人舉例，一家男鞋淘品牌，發展還不錯，但由于資本到期，不得不賣掉。“VC也要向他們的投資人交代。”
垂直與規模的矛盾
除了資金限制，垂直電商不得不面臨的另一個問題是垂直與規模的矛盾。
NEA合伙人蔣曉東認為，從資本的角度，垂直電商還是要面對市場容量和規模化的問題：細分市場太小，或模式沒法規模化，很難獲得資本的青睞。
“垂直電商做得太窄了也不行，因為這個領域如果太窄他沒有辦法支持到自己一個比較獨立的平臺，很難滿足顧客的體驗。太寬了，又跟平臺競爭定位重復更明顯，所以我覺得這個度可能不會特別好把握。”陳騰華說。
垂直電商做大規模有兩種方式：一是橫向方式，擴張品類，引入品牌；二是縱向方式，把每個品類做深做透。
“垂直電商要真的垂直才能夠生存。現在很多的垂直電商做的是水平，就是簡單地做一些橫向的擴張。如果簡單做橫向擴張，在每個領域鉆的不夠深，最終的結果就是被平臺型電商收購或兼并。”樂蜂網CEO王立成認為。
真正做深做透一個行業，從品牌定位、品牌想象力到品牌的播，從產品設計、包裝、開發、罐裝、交貨周期都需要具備專業性，這條路比較難走。
當前，大型電商平臺已經形成價值洼地，無論是商品豐富度、物流配送都優于垂直電商。垂直電商，要么商品差異化，要么服務差異化，培育自己的核心競爭力。商品差異化現在有一定的難度，服務差異化也需要時間摸索和積累。
派代CEO邢孔育(微博)認為，樂蜂、聚美在垂直電商中是比較優秀的垂直電商案例。樂蜂通過專家、明星達人，做自有品牌；聚美優品則表示核心優勢是渠道品牌。“樂蜂做自有品牌，耐心比較重要；聚美優品做渠道品牌，需要快速擴充規模，快速把上下游打通，過程中形成競爭優勢和競爭壁壘。一段時間里，這兩家垂直電商的優勢都會比較明顯。”
電商并購潮或將到來
電子商務行業走到今天，兼并潮是必然。對于要收購的一方，新進入一個行業的時間成本越來越高；對于被收購的小電商，流量成本居高不下，沒有清晰的盈利路徑，資金無法支撐，面臨生存困境。
黃若認為，電商并購分為三類：
第一類，互聯網或零售龍頭企業進軍電商，自己做時間成本高。直接收購一家電商公司，進行升級改造。例如，國美(微博)收購庫巴。
第二類，大的電商平臺收購垂直類目。例如蘇寧收購紅孩子。蘇寧的核心是3C家電，從頭拓展母嬰品類比較困難，收購一家垂直類電商，直接進入母嬰市場前三。
第三類，同類收購，例如凡客收購初刻。凡客是初刻的老東家，二者皆做自有品牌休閑服裝。“初刻有了不大不小的基礎，自己往前做，可能做不成規模，很難繞開凡客的陰影。從凡客角度，不僅是以較低的價格收購初刻和市場份額，同時收購初刻的用戶群體、基礎團隊。”
“從去年開始，未來兩到三年，國內電商并購的情況會越來越明顯。”黃若判斷。
作為垂直電商創業的代表之一，陳騰華2010年底從當當離職創辦了家紡B2C優雅100。在當前投資環境下，他強調控制成本，希望在下一輪融資進入之前擁有自己造血能力，而不依賴于下一輪融資的成功。
對于并購，優雅100創始人陳騰華說：“對于優雅100這個階段的企業來說，任何選擇可能都會考慮。但是對于收購，肯定不是我現在努力要去追求的一件事。因為企業如果有價值，自然會體現出來。如果沒有價值，你去到處跟人家推銷也推銷不出去。”
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